In den letzten fünf Jahren der Durchführung von Organisationsfähigkeitsbewertungen in den Abteilungen Marketing und Kommunikationsabteilungen der Hochschulbildung haben meine Kollegen und ich Hunderte von internen Stakeholdern interviewt. Es ist der faszinierendste Aspekt der Arbeit, das direkt von Campus -Kollegen innerhalb und außerhalb der Abteilung über ihre Perspektiven und Erfahrungen im Zusammenhang mit dem Organisationsleben und der Wirksamkeit der Abteilung hört.
Durch diese Gespräche haben sich dank der langjährigen MARCOMM -Mitarbeiter wertvolle Erkenntnisse entstanden – die Teammitglieder, die ihren Abteilungen 10 oder mehr Jahre professioneller Service beigetragen haben. (Hinweis: Ich verwende den Begriff „Marcomm“, um zu reflektieren, dass eine gemischte Marketing- und Kommunikationsstruktur das typische Modell in der Hochschulbildung ist. Die Nuance und Komplexität von Marketing und Kommunikation als unterschiedliche, aber verwandte Funktionen sind Themen für einen anderen Beitrag.)
Diese Erkenntnisse, die nachstehend als Reflexionsfragen gerahmt sind, sind besonders relevant für Führungskräfte, die eine neue Senior-Rolle beginnen, wie z.
- Ist „Umstrukturierung“ ein Ende oder ein Mittel?
Wenn langjährige Mitarbeiter organisatorische Strukturveränderungen diskutieren, ist ihre gesunde Skepsis spürbar. Sie verbinden diese Veränderungen ausnahmslos mit Führungsübergängen. Ein „Re-Organisation“ ereignete sich, weil es einen neuen VP gab (ebenso wie strategische Pläne oft mit neuen Präsidenten). Der wahrgenommene Impuls für Veränderungen besteht darin, einfach eine neue Führung als einen größeren strategischen Zweck zu haben. Wir hören häufig eine Version von „Die Struktur ändert sich und wechselt dann schließlich mit einem anderen VP zurück“.
Ich würde viel lieber diese strukturellen Veränderungen beschreiben, um ihre Funktion zu ermöglichen, eine strategischere Rolle zu erfüllen und die höchsten Prioritäten der Institution sinnvoller zu fördern. Es ist eine Erinnerung an Führungskräfte, dass die Struktur der Strategie folgen sollte. Die Aufgabe besteht daher darin, sicherzustellen, dass die Strategie klar, verstärkt und in der Entscheidungsfindung widerspiegelt.
Darüber hinaus sollten Führungskräfte über das Denken in Bezug auf diskrete „Umstrukturierungen“ oder „Wiedereinstellungen“ hinausgehen. Organisatorischer Wandel ist kein regelmäßiges Ereignis. Top-Leistungsabteilungen passen sich ständig an und entwickeln sich ständig weiter, um ihren Leitzweck inmitten der sich ändernden Bedingungen am besten zu erfüllen.
- Was ist der wahre Wert des institutionellen Wissens?
Wir unterschätzen institutionelles Wissen. Ihre langjährigen Mitarbeiter verfügen über ein tiefes institutionelles Wissen, das wir leider als veraltet oder irrelevant abweisen können. Stellen Sie sich stattdessen institutionelles Wissen als Quelle für kritische Kontext und Sinnesherstellung vor, um Ihnen dabei zu helfen, die Straße voranzutreiben und positive Veränderungen vorzunehmen.
In Die Praxis der adaptiven FührungHeifetz, Linsky und Grashow betonen, dass „erfolgreiche adaptive Veränderungen eher auf der Vergangenheit als auf der Vergangenheit aufbauen, anstatt sie zu jagen.“ Die Herausforderung für Führungskräfte besteht darin, „zu unterscheiden, was wesentlich ist, um das Erbe ihrer Organisation von dem zu bewahren, was verbreitet ist.“ Die Einsichten und das institutionelle Wissen der Mitarbeiter der Mitarbeiter sind von unschätzbarem Wert, um dieses Verständnis aufzubauen.
Wie die Autoren bemerken: „Erfolgreiche Anpassungen sind somit sowohl konservativ als auch progressiv. Sie nutzen frühere Weisheit und Know-how den bestmöglichen Gebrauch. Die effektivsten Veränderung der Führungsanker in den Werten, Kompetenzen und strategischen Orientierungen, die in der Organisation bestehen sollten. “ Neue leitende Führungskräfte, die die Ergebnisse liefern oder als Veränderungsagenten dienen möchten, können dieses entscheidende Gleichgewicht übersehen.
- Was erfordert Upskilling der Organisation?
Die Aufgaben der langjährigen Mitarbeiter haben sich wahrscheinlich seit ihrer Ersteinstellung erheblich entwickelt. Neue oder verschiedene Arten von Arbeiten sind erforderlich, da der Umfang von Marcomm erweitert, die Verschiebung der Publikumspräferenzen und die Technologien entstehen. Das Wachstum dieser Kompetenzen ist eine gemeinsame Verantwortung, die ein echtes organisatorisches Engagement erfordert. Die Verantwortung kann nicht nur von einzelnen Mitarbeitern beruhen. Upskilling oder Reskilling Forderungen angemessene Zeit und Ressourcen – selbst wenn die Arbeitsbelastungen stark sind und die Budgets eingeschränkt sind.
Die berufliche Entwicklung ist häufig das erste Opfer von Budgetkürzungen. Wenn der organisatorische Ansatz für die berufliche Entwicklung größtenteils reaktiv war, sollten wir uns nicht von der mangelnden Budgetpriorisierung überraschen. Dieser Ad -hoc -Ansatz zur beruflichen Entwicklung zeigt auf ein größeres Thema: Das Fehlen formalisierter Talentmanagementpraktiken in Marketing und Kommunikation.
Wo können Sie mehr Intentionalität in die Bemühungen Ihres Unternehmens aufbauen, Mitarbeiter zu rekrutieren, zu entwickeln, zu unterstützen und zu halten? Sehen Sie sich Ihr zentrales Personalteam an, um Anleitung zu erhalten und von Ihren Kollegen zu lernen, in denen größere und ausgereiftere Fortschrittsoperationen dedizierte Talentmanagementfunktionen haben. Beginnen Sie klein, indem Sie die Praktiken Ihrer Abteilung in einem bestimmten Bereich wie Orientierung und Onboarding operationalisieren. Diese fokussierten Anstrengungen können für breitere Initiativen zur Talentmanagement in Schwung führen.
Langjährige Mitarbeiter dienen sowohl Historiker als auch Brücken in der Zukunft und beschränken institutionelle Werte und helfen neue Führungskräfte, ihre Organisationen nachdenklich weiterzuentwickeln. Bei ordnungsgemäßen und unterstützten und unterstützten Veteranen-Teammitgliedern können Sie bei Ihren Bemühungen, eine leistungsstarke Abteilung zu bauen oder weiter zu bauen, Katalysatoren sein, die den dauerhaften institutionellen Fortschritt antreibt. Ich hoffe, diese Reflexionsfragen fordern Ideen, die Ihre Marketing- und Kommunikationsabteilung helfen, Menschen zentriert und zukünftig bereit zu sein.
